skip to Main Content

Hvordan kan lederen hjælpe medarbejderen igennem krisen?

Med udgangspunkt i vores aktuelle situation COVID-19 pandemien og de organisatoriske og psykiske konsekvenser, hjemmearbejdet kan have for et stigende antal medarbejdere i den private- såvel som den offentlige sektor.

Skrevet af Mathias Hegnsvang

Den aktuelle debat:

Børsen bragte d. 27. november 2020 artiklen; ‘Er du presset af hjemmearbejdet? – Du er ikke alene: Ensomhed, angst og depression er i kraftig stigning – og forsikringsselskaberne frygter regningen.’
– Om lederens ansvar, der nu udfordres af “mørke sider” som konsekvens af medarbejdernes hjemmearbejde og forsikringsselskabernes rapporteringen om øget bistand til behandling af angst, ensomhed og depression som konsekvens af længerevarende hjemmearbejde for nogen.

Et af de mest anerkendte forskningsprojekter på området er “MESA” (Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under Coronakrisen) og er støttet af Velliv Foreningen og drives af det Nationale Forskningscenter For Arbejdsmiljø i samarbejde med Aalborg Universitet herunder en række forskere fra NFA og ledet af Malene Friis Andersen.

Kalundborgegnens Erhvervsråd har talt med forskningsleder, Malene Friis Andersen og fysioterapeut og partner, Maja Helbo Jensen fra FysioCenterKalundborg til en snak og den seneste forskning og råd og vejledning til, hvad lederen på arbejdspladsen og den enkelte medarbejder kan gøre for at spotte, og i bedste fald, forhindre begyndende tegn på mistrivsel på hjemmearbejdspladsen.

Malene Friis Andersen
Malene Friis Andersen

Hvordan ser du overordnet på landskabet, som det er opridset her?

“Det er selvfølgelig vigtigt med forsikringernes tal. I foråret var forsikringsselskaberne i medierne og sagde, at folk havde det rigtig godt med at arbejde hjemme, og at de ikke var stressede, men meget mere i balance i livet. Hertil var jeg ude og sige, at det faktisk ikke er noget, vi ved. Det er måske nærmere, fordi folk ikke henvender sig med de problematikker, de oplever. Det kan også være det, vi ser nu; at det ikke nødvendigvis er fordi, de har fået det dårligere, men fordi der ligger en pukkel tilbage fra dem i foråret, som de så reagerer på nu. Det er en mulig tese. Det er ligesom med kræft – det er jo ikke fordi, der ikke er kræft, men fordi de ikke henvendte sig med det.”

Vil du fortælle lidt om din seneste forskning på området og relevansen i forskningsprojektet MESA?

“Ganske kort kan man sige, at jeg har forsket i psykisk arbejdsmiljø og stress i 12 år og arbejdet med det som organisationspsykolog i 15 år. Så det er et emne, jeg har arbejdet og skrevet meget om, og jeg er generelt meget optaget af mental sundhed i arbejdssammenhæng. Særligt i denne her verdensomspændende pandemi og krise. I marts måned, da nedlukningen ramte os, tænkte jeg, det her må vi have noget forskning i, da det er en ekstraordinær situation, og vi må hurtigst muligt indsamle noget viden herom for at kunne bidrage som forskere til praksis. Både i forhold til at skabe viden, men også for at udvikle nogle redskaber man kan bruge. Jeg skrev en ansøgning i marts måned og fik bevilliget 2,5 millioner af Velliv Foreningen i april, og vi har så arbejdet i hastigt tempo med at interviewe 116 ledere og medarbejdere fra private virksomheder med mellem 2 og 500 ansatte. Det, vi har adspurgt dem om, er, hvordan de har haft det under Corona-krisen, og hvad der har haft betydning for deres trivsel og opgaveløsning. Vi har især været interesseret i det relationelle – altså hvad deres ledere har betydet, og hvad deres kollegaer har betydet. Og det har både været ledere og medarbejdere, der har arbejdet på distancen, og dem der har mødt ind på arbejdspladsen.”

Hvilket billede tegner sig af emnet, når du ser på jeres resultater – helt aktuelt?

“Man kan sige, at vores studier selvfølgelig er gennemført i starten af perioden, og det, jeg kan høre fra virksomheder nu, er, at der en mathed i kollegafælleskabet – at det begynder at nive mere. De begynder i stigende grad at savne en revitalisering af relationerne. De begynder mere og mere at savne de der spontane drøftelser og savne hinanden, når de skal løse de mere kedelige opgaver. Det er som om, at stenen i skoen trykker lidt mere nu. Normalt er der jo altid noget, der bøvler i en organisation – der er altid noget, som medarbejdere og ledere er lidt irriterede over på arbejdspladsen, og det er alle de smågener, som der altid har været, og som irriterer os lidt. Det er som om, disse nu er endnu mere irriterende, og det kalder vi så for en mathed.”

Hvordan kommer det til udtryk?

“Det kommer blandt andet til udtryk ved, at nogle bliver lidt mindre effektive derhjemme. Og andre oplever, at de kan have noget meningstab i arbejdet. Man kan sige, at rigtig meget af meningen er den validering eller anerkendelse, vi får af hinanden, som kan være vores kunder og samarbejdspartnere. Det at gå ud og levere et godt stykke arbejde og derefter opleve den anerkendelse der medfølger, dét er en afgørende feedback, vi får i det daglige, som er med til at skabe oplevelsen ’det giver mening, det jeg laver – jeg gør en forskel. Det kan jo nogle gange være lidt vanskeligere, når man sidder derhjemme på distancen.”

Hvad gør hjemmearbejdet ved os, når vi oplever det i en længere periode?

“Det er svært at sige. Der er selvfølgelig en forskel, for der er jo stadigvæk nogle, der trives godt med det. Og det er også noget, vi ved fra vores forskning om hjemmearbejde generelt – det handler altså ikke nødvendigvis om en krise. Så der er noget, der tyder på, at man trives bedre, når det er frivilligt hjemmearbejde, og det giver jo også meget god mening. Og således er der da nogle, der trives rigtig godt, men så er der altså også den anden gruppe, der har den oplevelse af meningstab og begyndende savn af forbundenhed med organisationen og den struktur, man også får foræret ved at gå på arbejde, hvor man har nogle rutiner og møder ind og går hjem, og det kan det for nogle været uhensigtsmæssigt at få blandet tingene for meget sammen. Men igen, der er nogle, der får en bedre work-life-balance, fordi man bedre kan tilrettelægge arbejdsopgaver og arbejdstid. Der er også nogle, der oplever en større grad af autonomi, altså indflydelse, af arbejdet. De sparer transporttid og mindre konflikt mellem arbejdsliv og privatliv. Og så er der andre, hvor det går den anden vej og begynder at flyde sammen – de mangler de grænsemarkører, der adskiller, hvornår arbejdsdagen er omme.

Jeg læste en artikel, der netop handler om hjemmearbejde under Corona, som hedder; ’I am not working from home – I am living at work’. Jeg arbejder ikke hjemmefra – jeg bor på mit arbejde. Og det er der skisme nogle, der oplever nu. Arbejdet har invaderet mit hjem, og jeg er hjemløs.”

Hvad er det helt konkret, der gør, at vi ser en stigning af tilfælde med ensomhed, angst og depression?

“Vi ved altså ikke endnu, hvad vi kan tilskrive hjemmearbejde og det at være i en verdensomspændende pandemi. Jeg tror ikke, vi skal gå ind og sige, at det lige præcis er hjemmearbejdet, og jeg tror, vi er nødt til at se det i et større billede. Der er nogle undersøgelser gennemført i Danmark, der viser, at den mentale sundhed følger smittetryk og restriktioner – så når smittetrykket og restriktioner stiger, så falder den mentale sundhed, og omvendt når smittetallet falder, så genfinder vi en bedre mental sundhed i befolkningen. Lige nu er vi i en kompleks krise, så vi skal nok være påpasselige med at knytte os til én faktor, men vi kan se på tallene, at når smittetallet og restriktioner stiger, så ser vi ligeledes en stigning i angst og depression.”

Hvad gør videomøder ved os? Giver det værdi?

“Det, vi kan høre fra dem, vi har interviewet, er, at de savner den der mere spontane sparring, som de ikke vidste, de havde brug for, før de begyndte med hjemmearbejdet. De savner det gode råd, de ikke anede, deres gode kollega sad med. Når vi holder de her videomøder, som vi indkalder til, så kan der godt være en tendens til, at de bliver lidt mere formaliserede og strukturerede, og det giver jo noget godt – altså at vi får noget mere struktur på møderne, men det vi hører fra nogle, det er, at de savner den der spontane sparring og drøftelse – for vi indkalder jo ikke til møder uden noget emnefelt, og vi er måske ikke så gode til bare at ringe til hinanden og drøfte noget uformelt. Det vil nok opleves mindre grænseoverskridende, når vi sidder fysisk sammen eller lige tager den snak ved kaffemaskinen eller på vej til frokost. Det er vanskeligere at gøre i denne her, trods alt, formaliserede setting, som de hér videomøder er, og som typisk har et specifikt formål, og som har en konkret dagsorden.”

Hvilket ansvar har ledere og chefer for at skabe gode forudsætninger for at mødes effektivt (det I kalder hyppig kontakt)?

“Jeg tænker, vi skal passe på med alt det her, der er effektivt, ik’? Det kan også være, at vi bliver så effektive i vores måde at holde møder på, at vi glemmer de mellemrum, vi har brug for, for at vi kan være kreative og spontane sammen. Så det er en dobbelthed, hvor lederne skal holde fokus på at holde gode og effektive møder, men også hvor vi har udviklet et redskab, som hedder; hvis dit møde var en lagkage, som ligger på vores site coronatrivsel.dk, og var tænkt til at hjælpe til at tale konkret om, hvordan vi holder gode møder, hvad skulle vi så bruge tiden på, når det gælder de virtuelle møder? Og det er selvfølgelig vigtigt, at lederen rejser dette spørgsmål og gør det til genstand for drøftelser til hvordan, vi holder gode møder her hos os og i hvilken sammenhæng. Men når jeg taler med ledere, så hører jeg også et behov for at få gang i den drøftelse og få kollegaerne til at tale sammen på tværs og bare lige ringe op i fem minutter og lige dele nogle idéer – ’vil du ikke lige briefe mig på dette hér eller sådan noget’. Det er nok mest dét, vi hører – at de mangler en form for kultur eller erfaring. Så hvordan får vi formaliseret nogle gode, effektive møder, og hvordan får vi også gjort plads til spontan sparring og får rakt ud til hinanden uden en fast dagsorden? Og det må de jo tale med medarbejderne om.”

Hvor vigtig er tryghed for medarbejderen, og hvordan skal der balanceres mellem at være en handlekraftig leder og udvise den rette mænge engagement, ros og anerkendelse?

“Ja, det er faktisk et rigtig godt spørgsmål, og det er også noget af det, forskningen i finanskrisen viser: At lederen skal navigere i et ”både-og”. De skal både være handlekraftige – og det er jo i særdeleshed vigtigt i begyndelsen af en krise med styring og klassisk kriseledelse, men når en krise ligesom står på i en længere periode, som jo især sker her under Corona, så er det faktisk rigtig vigtigt at praktisere det, man kalder en involverende leder, der inddrager medarbejderne i, hvad der er brug for, og hvordan vi bedst muligt lykkes med at pleje relationer, som skal være til stede i de svære tider.”

Interview samt punkter til forebyggelse af mistrivsel på hjemmearbejdspladsen med fysioterapeut & partner ved FysioCenter Kalundborg, Maja Helbo Jensen.

Maja Helbo Jensen
Maja Helbo Jensen

Helt overordnet, hvordan ser du jeres arbejde som fysioterapeuter i den her kontekst?

”Der er lidt forskellige indgange til det, og man kan overordnet vælge at se det fra lederens, fra den enkelte medarbejder eller fra menneskets vinkel, hvor man er isoleret på hjemmearbejdspladser. Og så kan man derudover omlægge nogle af vores indsatser således, at det, der før lå ude på arbejdspladserne, nu kører online, så vi kan lave sundhedskonsultation eller arbejdspladsgennemgang, herunder ergonomisk tjek af hjemmearbejdspladsen, og derfra give træningsprogrammer. Så det kan både være, når virksomheder henvender sig, eller når den enkelte kunde søger hjælp og rådgivning.
Forskningsresultater har vist os, at ikke-kritiske behandlinger, som vi udskød ved første nedlukning, har givet nogle afledte effekter af smerte i nakke, skuldre og ondt i ryggen, efter at nogle har siddet på en ikke-ergonomisk arbejdsplads. Men det skal jo ses ind i det fokus med stress og muskuloskeletale udfordringer, som også handler om, at man ikke er i trivsel grundet udfordringer i det organisatoriske, og at man ikke har det samspil i det kollegiale, som man plejer at have.”

Så hvad oplever du, der sker nu, hvor vi lukker landet ned og arbejder hjemmefra – for så at blive ved med at arbejde hjemme?

”På den fysiske del er der mange, der selv har været i stand til at indrette sig, og der er mange virksomheder, der enten selv eller ved vores hjælp har opgraderet hjemmearbejdspladsen, så man sidder lidt mere korrekt, og så man er blevet mere familiær med onlinemøder, får rejst sig op en gang imellem og sætter pc’en på en kasse, etc. I starten så man, at folk var mere produktive, men det, man burde have forudset dengang, var, at den bløde del af kommunikationen udeblev. Det med at stå ved kaffemaskinen og uformelt drøfte en arbejdsopgave eller spørge til hinandens ve og vel, det udgør den hyppige og relationsskabende kommunikation. Den er ikke så rammesat og er i nogen grad forsvundet. Og så er der alt det her med at brainstorme og arbejde med kreative og dynamiske processer, som er svære at praktisere på videobasserede møder, og meget af den feedback, jeg har fået, viser, at det nærmest er umuligt i den måde, hvorpå mediet fungerer. Der er simpelthen noget, der går tabt i skiftet fra analog kommunikation til de online videomøder. Hjernen afkoder forskelligt, om vi interagerer på en skærm eller i et fysisk rum, og den bearbejder også syns- og sanseindtryk helt anderledes, og det er belastende og trættende over tid.”

Nu har vi gået i en længere periode og har haft den her distance til hinanden – både i nære forhold og i arbejdsrelaterede forhold. Den effekt der er ved at sætte sig i os nu, i hvor høj grad er det noget, vi skal være opmærksomme på?

“Det er helt sikkert noget, vi skal have fokus på. Altså rent sundhedsmæssigt er der mange, der giver udtryk for, at det er svært, og mange oplever at være alene, og særligt dem, der er meget sårbare og skal passe ekstra på, har jo været meget isolerede. Og vi er jo flokvæsner, så hvad gør man, når man bliver isoleret fra flokken og ikke kan interagere? Hele den socialisering som arbejdspladsen jo også repræsenterer, hvor nogle har en højere tilknytning til arbejdsrelaterede bekendtskaber end personlige venner, har en psykosocial effekt med stor betydning, da kroppen, ud fra vores perspektiv, jo er holistisk. Derfor kan skiftet være mere stressende for nogle end for andre, da nogle trives bedst i og får meget energi af at være i sparring med andre. Dermed kan de være mere udsat for mistrivsel over tid ved at arbejde hjemme.”

Hvad kan lederen gøre – både for at blive i stand til at spotte den negative konsekvens, men også for at afhjælpe?

“Det er altafgørende, at man stadig sikrer sig, at man har en hyppig kommunikation. Kvaliteten af kommunikation er essentiel at få etableret mellem leder og medarbejder, men også medarbejderne imellem. Hvor det italesættes, at der kan være udfordringer i isolationen, og hvor der bliver skabt samtaler om dette.
Med henblik på tegn på psykosociale problemer vil det være mangel på energi, problemer med at nå sine opgaver og forstærket social isolation, men også små ting og ændringen i vores kommunikation med hinanden kan spille ind. 50 procent i vores kommunikation er kropssproget, betoningen udgør 43 procent, og de sidste syv procent er ordene. Så når vi alle sammen fører vores kommunikation på mail, er vi ret sårbare, og der kan nemt opstå misforståelser, og så der er en langt større risiko for kommunikationsbrist. Og hvis man så ovenikøbet slår kameraet fra til videomøderne, har vi jo virkelig afskåret os fra interaktionen med hinanden. Alle vores personlige træk, som et glimt i øjet når vi siger noget humoristisk, kan let tolkes uhensigtsmæssigt.”

Hvad kan medarbejderen så selv gøre?

“Der er ingen tvivl om, at man bevæger sig mindre. Hvor man før ville cykle eller gå til bussen og fragte sig selv til og fra arbejde, efterlades et behov for mere motion for at sikre sig, at man får bevæget sig tilstrækkeligt og får lys og luft, hvis muligt. Med andre ord efterlades et behov, hvor man skal prøve at reinvestere den tabte aktivitet i noget motion midt på dagen. At strukturere sin arbejdsdag noget mere så livet med arbejde og familie eller tilsvarende ikke glider for meget ud i hinanden. Og også at få inddraget sin arbejdsgiver eller leder i de eventuelle udfordringer der er med hensyn til ergonomi og fysik.
I møderne er det vigtigt at være struktureret, men det er også vigtigt at huske den uformelle kommunikation, som kan lægges ind, ligesom med kaffepause eller fælles frokost, på ens online medie, hvor man også kan bryde ud i mindre grupper.”

Sundhed og trivsel på hjemmearbejdspladsen – et fælles ansvar

Hermed følger Maja Helbo Jensens syv opmærksomhedspunkter til bæredygtig ledelse og organisation – hvor sundhed ses i et holistisk bio-psyko-socialt perspektiv – og arbejdsgange indrettes med øje for dette og det enkelte menneske.

Til lederen og organisationen:

• Faciliter dialog om mental og fysisk trivsel, samt fordele og ulemper ved distancearbejde – både på kort og langt sigt, og for den enkelte
• Lav en sundhedspolitik og -strategi for hjemmearbejde – og følg op på den løbende
• Skab en ramme for hjemmearbejdet, der understøtter kommunikation & relation, samt ergonomi & bevægelse

Til alle i organisationen:
• Deltag i dialog om, og innovation af nye arbejdsgange når vi arbejder på distancen.
• Søg hyppig kommunikation, kollegialt nærvær og samarbejde på nye måder – også med fokus og plads til den relationsskabende dialog og samtale eks. ved at spise frokost sammen online, eller skabe små tidslommer til den uformelle kommunikation før og efter online møder
• Prioriter bevægelse, og gerne lys og luft i løbet af dagen
• Indret hjemmearbejdspladsen med hensyn til ergonomi, arbejdsgange og -tider i samspil med organisationen – og med familien, hvis flere har en hverdag hjemme

Back To Top
×Luk søg
Søg
X